Обзор годовых отчетов

Уровень раскрытия информации в годовых отчетах растет, но довольно медленно. Главный потенциал развития лежит в осознании бизнесом своей ценности для широкого круга стейкхолдеров и учете их интересов в стратегии.

Средний годовой отчет

Рейтинговое агентство QRA постаралось найти все годовые отчеты, изданные в Казахстане в 2020 году (по итогам деятельности за 2019 год), и оценить уровень раскрытия и качество информации в них. По итогам этой оценки был подготовлен Рейтинг 100 лучших годовых отчетов в конце этого исследования.

В целом мы видим, что уровень годовых отчетов в Казахстане растет довольно медленно. Средний балл сотни отчетов, вошедших в наш рейтинг в этом году, составил 4,62 по 10-балльной шкале (в прошлом оценка была 4,56). При этом есть порядка 30 отчетов в топе рейтинга, которые явно выделяются на общем фоне. Это те компании, которые стремятся к развитию и качественному диалогу со стейкхолдерами и раскрытию информации. Средний балл топ-30 отчетов рейтинга в этом году составил 6,77 (6,59 в 2019 году) – на порядок выше среднего. Среди лидеров остаются в первую очередь компании с государственным участием в капитале. При этом только три отчета получили оценку выше 8 баллов, а больше 9 баллов пока не получил ни один отчет. Даже у лучших отчетов остается потенциал для дальнейшего развития.

Важным двигателем развития уровня корпоративной отчетности в Казахстане пока остаются биржевые регуляторы – так это происходит и в мировой практике. В этом году KASE внедрила в листинговые требования к годовым отчетам вопросы ESG – были усилены требования к раскрытию информации по вопросам охраны окружающей среды, социальной ответственности, управления персоналом и корпоративного управления. Интересным и важным нововведением, в частности, стал вопрос освещения взаимодействия с заинтересованными сторонами – обеспечивать «социальный контракт» и устойчивое развитие организации в долгосрочной перспективе без этого процесса невозможно.

Не все листинговые компании успели отреагировать в этом году на новые требования, но все же мы видим, что прогресс в направлении раскрытия информации по ESG-темам наблюдается. И в этом плане казахстанский бизнес также движется в направлении мировых трендов, заключающихся в усилении раскрытия нефинансовых вопросов в корпоративной отчетности.

Начать с главного

Распространенной практикой в последние годы стало начинать годовой отчет с краткого резюме, обычно включающего основные показатели отчетного года, ключевые сообщения для читателя и главные события отчетного периода. Это связано с тем, что годовой отчет редко читается целиком, поскольку предназначен для широкой аудитории – кого-то будут интересовать результаты операционной деятельности, кого-то управление рисками и т. д. И вводный блок отчета – прекрасное место, чтобы дать для всех краткую сводку и сообщить важное, прежде чем читатель отправится к интересующей его секции за подробностями.

Вторая важная задача этого раздела – задать общий тон и настроение всего отчета. Соз­дать призму, через которую будет восприниматься остальная информация. Это делается и усилиями копирайтеров, и работой дизайнеров. В Казахстане этот вводный блок остается сильно недооцененным. Из 100 отчетов, вошедших в наш рейтинг, только 38 содержат основные показатели где-то на первых страницах отчета, при этом из топ-30 таких компаний 26, то есть почти все. С остальной частью вводного блока еще хуже. Часто после ключевых показателей где-то в начале следуют ключевые события, которые, как правило, представляют собой список новостей, разбитый по месяцам. Пропущено здесь ключевое сообщение.

Вводному блоку стоит уделить особое внимание. Мы хотим, чтобы пользователь отчета проходил по документу как можно быстрее и комфортнее, а для этого мы должны давать ему именно то, что нужно, быть краткими и не захламлять документ лишней информацией. И начало отчета в этом отношении самое важное. Впечатление от первых страниц задает настрой для прочтения всего отчета, а впечатление от отчета влияет на восприятие компании.

В начале отчета обязательно должны идти ключевые показатели – их отсутствие уже наводит на мысль о том, что отчет сделан не по устоявшимся лекалам. А вот дополнение к показателям – нарратив – можно использовать творчески. Строгого подхода тут нет. Здесь нужно сообщить главное, что мы хотим, чтобы все читатели вынесли из отчета, а для этого, соответственно, нам самим нужно понять, что главное о своей работе мы можем рассказать.

KAZ Minerals, например, на первых страницах приводит главные характеристики компании, чтобы задать ее восприятие: высокие темпы роста, низкие затраты, крупномасштабные операции, долгосрочная перспектива. Британский Vodafone Group начинает годовой отчет с презентации стратегии и основных достижений по ключевым стратегическим направлениям. Австралийская энергетическая компания Vattenfall начинает отчет с краткой сводки о том, как осуществляется трансформация бизнес-модели в направлении возобновляемых источников энергии. Здесь может быть указание на ценности компании и на то, как они реализуются, как компания работает в интересах разных стейкхолдеров, могут быть инвестиционные проекты (в этом году с этого начали отчет «Российские железные дороги») и многое другое. К сожалению, хороших казахстанских примеров здесь практически нет.

Кто мы и что делаем?

Стоит исходить из того, что читатель отчета компанию не знает. Он плохо представляет, например, как зарабатывает энергетическая компания и где находится Атырауская область, в которой компания ведет деятельность. Чем меньше у читателя остается вопросов после чтения годового отчета, тем лучше подготовлен документ.

В разделе «О компании» дают описание профиля организации, приводят основные характеристики (показывающие, например, масштаб операций, структуру активов, географию и т. п.) и ключевые направления деятельности. Этот раздел часто почти без стыков перетекает в бизнес-модель и презентацию стратегии, о которых пойдет речь ниже.

В казахстанских годовых отчетах здесь нечасто возникают проблемы. Но все же стоит обратить внимание на то, чтобы четко были описаны ключевые направления деятельности и продукты, а еще география деятельности – более половины компаний про нее в этом году забыли. Главное отличие, которое мы видим между лучшими зарубежными отчетами и не самыми удачными, – это описание ценностей организации. 35% казахстанских компаний в нашей выборке в этом году коротко привели ценности компании. Однако часто это выглядит немного формально. У казахстанских компаний в этом разделе также часто наблюдается избыток информации – например, длительное изложение истории компании. В идеале этот раздел должен получиться конкретным, информативным, но лаконичным.

Обращение руководства

Обращение – это лучшая возможность познакомить стейкхолдеров с руководством компании. И такая «личная» встреча помогает выстроить доверительные отношения. Поэтому стоит обратить внимание на то, чтобы обращения были персонализированными по стилю текста, написанными разговорным, легко читаемым языком.

Во-вторых, стоит помнить о том, что это лучшая возможность не столько рассказать об итогах года, сколько показать подход компании и политику в отношении тех или иных вопросов. Когда первый руководитель говорит о том, что забота о сотрудниках является приоритетом компании, и объясняет, что компания делает для них, это показывает действительную важность темы, а также уровень вовлеченности руководства в деятельность организации.

Обращения руководителей – это хороший инструмент, чтобы рассказать о том, как менедж­мент двигает компанию в направлении устойчивого развития и учитывает интересы различных заинтересованных сторон. В зарубежной практике становится нормой говорить, например, об учете интересов сотрудников, укреплении взаимоотношений с клиентами, влиянии операционной деятельности на сообщество или на окружающую среду. Только в 16% казахстанских отчетов из нашего рейтинга в этом году так или иначе упоминались вопросы устойчивого развития. Обращения руководителей в казахстанских годовых отчетах очень часто тяготеют к формальному изложению основных операционных и финансовых результатов года. Здесь не видно личности руководителя и приоритетов руководства компании.

Куда мы движемся?

Раскрытие стратегии претендует на то, чтобы считаться главным и самым востребованным разделом годового отчета. Здесь ожидается описание стратегических направлений развития, задач и целей; отчет о том, что было сделано по стратегическим направлениям в отчетном году; ключевые показатели деятельности, по которым отслеживается успех развития компании. В лучших практиках отсылки к стратегии встречаются почти по всему годовому отчету. Это показывает, что стратегия действительно является рабочим инструментом, центральным фактором принятия решений и всех аспектов работы организации.

В Казахстане этот принципиальный раздел, посвященный стратегии, остается слабым местом раскрытия информации. Сами стратегические направления и цели, как правило, присутствуют. 44% отчетов достаточно ясно говорят о своих стратегических целях, еще 41% делают это не слишком конкретно и подробно, но все же как-то раскрывают. Но многие забывают рассказать о том, что было сделано по стратегическим задачам в отчетном году. 35% компаний как минимум частично раскрыли эту информацию, показывая, что они не просто озвучивают цели, но действительно по ним работают.

При этом мы нашли только 36 отчетов из 100, содержащих КПД, по которым измеряются результаты деятельности, в том числе всего в 10 отчетах КПД были явно связаны со стратегией. Что интересно, 9 из этих 10 отчетов с хорошей презентацией КПД относятся к компаниям с государственным участием в капитале, входящим в национальные холдинги. Частные компании очень часто либо не имеют достаточно четкой стратегии, по которой работают, либо не хотят ее раскрывать по разным причинам, особенно когда речь заходит о конкретных цифрах.

В целом среди лидеров по презентации стратегических аспектов деятельности в этом году стоит отметить «КазАгроФинанс» и НУХ «Байтерек». Традиционно также эту информацию хорошо раскрывают KAZ Minerals PLC и «КазТрансОйл».

Как мы справились?

Операционные и финансовые результаты лежат в центре годового отчета. Однако сами данные, особенно если речь о публичной компании, часто уже доступны к моменту выхода годового отчета. И от последнего больше ожидают не самих цифр, а аналитики.

Важной частью этого раздела, например, является обзор рынка и экономики. Он есть в 90% годовых отчетов, выпущенных в Казахстане в текущем году. И нередко этот раздел тяготеет к избытку информации, когда авторы отчета пытаются включить в него максимум общих статистических данных. На самом деле читателя здесь интересуют только внешнеэкономические факторы, которые влияют или могут влиять на бизнес компании. Описание отрасли не является самоцелью, это скорее способ поместить деятельность компании и ее результаты в экономический контекст. Описать ключевые тренды – мировые, экономические и отраслевые – и сказать о том, как компания их учитывает в своей стратегии или операционной деятельности, более чем достаточно. Это тот случай, когда больше не значит лучше, и главное можно рассказать буквально в нескольких абзацах.

При описании самих операционных и финансовых результатов деятельности также важны в первую очередь анализ и пояснение того, почему результаты в отчетном году сложились именно на таком уровне и каково финансовое положение компании. Если сами финансовые показатели были приведены в 97% казахстанских отчетов, то хотя бы умеренный финансовый анализ был сделан только у 34% компаний. Как мы обеспечиваем устойчивость?

Устойчивое развитие применительно к отчетности обычно покрывает информацию о работе компании в отношении различных заинтересованных сторон, помимо акционеров, в том числе экономические темы (например, работу с поставщиками и клиентами), социальные (работники) и экологические (общество). Однако если просто объединить, например, разделы по управлению персоналом и охране окружающей среды, устойчивого развития здесь заметно не будет. Необходимо показать общий подход компании к управлению воздействием на заинтересованные стороны и окружающую среду (в широком смысле).

В частности, здесь нужно показать, как осуществляется взаимодействие с заинтересованными сторонами, каковы их интересы и как компания принимает эти интересы во внимание. Какова ее политика и принятая на себя ответственность по вопросам устойчивого развития? Например, по обеспечению достойных условий труда для работников или рациональному использованию природных ресурсов.

Взаимодействие с заинтересованными сторонами – ключевой аспект устойчивого развития организации, и стоит сказать, что все больше казахстанских компаний об этом рассказывают. Пусть иногда формально и не всегда с хорошим уровнем проработки, но в этом году более 40% годовых отчетов содержат список ключевых заинтересованных сторон компании и описание того, как она осуществляла с ними взаимодействие.

Другим ключевым элементом является наличие и раскрытие стратегии в области устойчивого развития. Только наличие целей и отчета об их реализации показывает последовательное и целенаправленное движение в сторону обеспечения устойчивого развития и создания ценности для заинтересованных сторон. В том числе у компании должны быть ключевые показатели, по которым она отслеживает свое влияние на окружающую среду и заинтересованные стороны и свой прогресс и результаты своей работы. Без таких КПД стратегия деятельности в области устойчивого развития выглядит слишком декларативной. В 38% годовых отчетов казахстанских компаний более или менее развернуто говорится о подходах к управлению вопросами устойчивого развития, но КПД в этой сфере мы нашли только в 9% годовых отчетов.

Уровень раскрытия информации об устойчивом развитии сильно влияет на качество корпоративной отчетности в целом. Раскрывать информацию по различным темам воздействия компании на экономику, общество и экологию очень помогают международные стандарты, такие как GRI Standards. Мы видим, что компании, которые начинают их использовать, резко переходят на более высокий уровень корпоративной отчетности. Из более чем сотни казахстанских компаний, отчетность которых мы анализировали, в 24 годовых отчетах или отчетах об устойчивом развитии есть отсылка на GRI Standards. При этом 13 из этих компаний вошли в топ-20 рейтинга годовых отчетов, в топ-10 рейтинга – 8 компаний, которые следовали GRI Standards. Войти в лидеры рейтинга, не следуя международным стандартам в области раскрытия информации об устойчивом развитии, оказывается достаточно сложно.

11 казахстанских отчетов содержат отсылку к глобальным целям устойчивого развития (ЦУР), это один из самых важных мировых трендов и в корпоративной отчетности, и в развитии бизнеса. Эти цели были приняты на саммите ООН в 2015 году. В общем виде страны – члены ООН согласились активизировать усилия, направленные на искоренение нищеты во всех ее формах, борьбу с неравенством и решение проблем, связанных с изменением климата и обеспечением того, чтобы никто не был забыт. Они приняли 17 целей и 169 задач, работа по которым направлена на решение глобальных проблем и которые должны быть достигнуты совместными усилиями государства, общества и бизнеса. Европейские компании активно начали включаться в эту работу, и в их годовых отчетах почти повсеместно мы видим отсылки к ЦУР и указание на то, что делает компания, чтобы помочь достижению целей. Казахстан эту глобальную повестку пока перенимает медленно, но лидеры уже отражают в корпоративной отчетности свою работу по задачам целей устойчивого развития.

Люди как главный актив

В общем виде раздел, посвященный управлению персоналом, должен включать характеристику персонала (например, структуру и численность), основные аспекты кадровой политики и то, как эта политика реализуется на практике. Однако здесь часто виден формальный подход и не очевидны реальное стремление компании к созданию качественных условий труда и внимание к интересам работников.

В казахстанских годовых отчетах раздел по управлению персоналом пока не слишком информативен. Чаще всего мы замечаем отсутствие количественных данных. Например, 82% годовых отчетов содержат сведения о численности работников компании, но только в 24% эта информация достаточно подробна: есть, например, динамика численности за несколько лет, данные по текучести, количеству и структуре нанятых работников в отчетном году и т. п. 59% компаний привели базовые показатели структуры персонала (например, число мужчин и женщин), но более глубокая детализация (например, гендерная структура по разным категориям работников) приводится всего в 10% отчетов. Всего 24% компаний приводят детальную статистику по обучению персонала (с указанием, например, среднего количества часов обучения на человека в отчетном году), только 8% дают качественные данные по вознаграждению (в частности, указывают отношение средней зарплаты мужчин и женщин). Недостаток данных в отчете может говорить о том, что компания эти данные не собирает, а значит, стратегия в области управления персоналом у нее если и есть, то носит скорее декларативный характер, и анализа реальных слабых мест и прогресса не происходит.

Кроме того, для отчетности (как и для успеха работы компании) очень важно показать, как организация обеспечивает взаимодействие с работниками, как менеджмент учитывает обратную связь и что он предпринимает, чтобы удовлетворить интересы работников. В лучших кейсах представители работников включаются также в совет директоров или их вопросы и пожелания адресуют топ-менеджменту через независимых директоров. Годовой отчет является лишь отражением того, что происходит в корпоративном управлении организации. В Казахстане данные по исследованию персонала и вовлечению исключительно редки, при этом встречаются чаще у компаний с государственным участием в капитале.

Одним из наиболее удачных годовых отчетов в плане освещения вопросов управления персоналом в последние два года является отчет НАК «Казатомпром».

Планета: осознавать себя частью большего

Вопросы экологии – одна из тех сфер, где бизнес склонен проявлять наименьшее усердие и сознательность, поскольку вред для самого бизнеса от негативного воздействия на окружающую среду размазывается и не так очевиден. Именно поэтому регуляторные правила здесь наиболее сильны (и будут усиливаться), и именно поэтому инвесторы и кредиторы будут обращать особое внимание на эти вопросы в ближайшем будущем.

Примерно в 63% казахстанских годовых отчетов в этом году упоминается, что компания работает над охраной окружающей среды. При этом количественные показатели влияния компании на экологию (такие как использованный объем электроэнергии или выбросы парниковых газов) приводятся менее чем в половине отчетов – 46%.

Но даже у тех компаний, которые дают развернутую статистику по экологическим индикаторам (таких в этом году 14%), есть потенциал для дальнейшего развития. Например, в отношении выбросов парниковых газов почти всегда приведен только первый уровень охвата (прямые выбросы компании) и почти никогда не включаются второй уровень охвата (выбросы в результате производства энергии, которую компания использует) и третий (другие косвенные выбросы, например в результате использования продукции компании или в результате транспортировки сырья для нее подрядчиками). В международной практике третий уровень охвата выбросов парниковых газов сегодня считается крайне рекомендованным. Мониторинг подобных индикаторов как раз мог бы показать, что компания выходит за рамки казахстанского законодательства и действует проактивно.

Еще одним слабым местом большинства казахстанских годовых отчетов остаются вопросы снижения негативного воздействия на экологию. Все еще редки годовые отчеты, в которых, например, указывается не только объем потребления энергии, но и то, насколько его удалось снизить за счет проводимых мероприятий по энергоэффективности. Такой стратегический подход к охране окружающей среды демонстрируют всего несколько компаний в топ-10 нашего рейтинга.

Одним из лучших примеров раскрытия информации по вопросам охраны окружающей среды остается «Карачаганак Петролиум Оперейтинг Б.В.», которая не только приводит детальную статистику по факторам воздействия на экологию, но и показывает последовательную работу по управлению этим воздействием, выставляя цели на следующий год и затем отчитываясь об их достижении.

Пандемия

Пока лишь несколько казахстанских компаний успели указать в годовых отчетах, что пандемия COVID-19 может как-то сказаться на их бизнесе. В следующем году в отчетах по итогам 2020 года стоит остановиться на этой теме подробнее, в частности сказать о той работе, которую компания проводила в рамках управления последствиями пандемии и карантинных мер, и как это повлияло на ее прогнозы и планы.

Пандемия еще более остро показала необходимость внед­рения принципов устойчивого развития в деятельность организации, в частности, заботы об интересах работников. Стало очевидно, что слабое управление в любой области, как в сфере стратегического планирования, так и в сфере кад­ровой политики, может очень легко осложнить существование организации в кризисной ситуации. Действия компании в период пандемии покажут, насколько эффективен ее подход к управлению нефинансовыми рисками.

Кроме того, это лишний раз показывает, что хорошей практикой при подготовке раздела по управлению рисками является также упоминание развивающихся рисков, которые могут попасть на карту рисков компании в будущем. В таком подразделе отчета COVID-19, начавшийся еще в конце 2019 года в Китае, уже можно было включать как потенциальный риск для бизнеса. Описание развивающихся рисков постепенно набирает популярность у крупных компаний. При этом стоит также указать, как именно в компании такие риски определяются и оцениваются.

Корпоративное управление

От уровня корпоративного управления в компании во многом зависит все остальное. Если в компании отлажена система менеджмента, то она будет больше преуспевать и в вопросах генерации денежного потока, и, например, в вопросах управления персоналом. Поэтому раскрытие информации и ее анализ всегда начинаются с вопроса о корпоративном управлении. Если здесь видны пробелы в годовом отчете, это может говорить о недостаточно развитом уровне корпоративного управления или о недостаточной прозрачности организации, что бросает тень на всю остальную информацию в документе.

В разделе о корпоративном управлении мы хотим показать главным образом систему принятия решений, поэтому нам нужно сказать о том, как устроена система корпоративного управления (например, сказать о процедуре назначения директоров), кто принимает решения (какова, например, композиция совета директоров по компетенциям) и как это работает на практике (скажем, какие решения принимал комитет по аудиту в отчетном году и почему сосредоточился именно на этом).

Очень большое внимание в разделе по корпоративному управлению традиционно уделяется совету директоров и его комитетам. Это связано с тем, что именно на совете директоров лежит ответственность за учет интересов стейкхолдеров при принятии ключевых решений в организации. В первую очередь здесь обычно представлены акционеры, но в последние годы явно растет представление интересов и других заинтересованных сторон (которые обычно представляют независимые директора или специально введенные директора, например, представляющие работников). Поэтому для начала важно представить совет директоров и сказать, как регламентируется его деятельность. С этой целью не только приводятся биографии членов совета директоров, но также указывается, например, как происходит отбор и назначение директоров, проходят ли они профессиональное развитие, существует ли оценка менеджмента и т. п. В последние годы также становится популярной практика приведения диаграмм структуры совета директоров (в частности, по компетенциям), чтобы показать его сбалансированность и тем самым подтвердить всестороннюю оценку принимаемых решений.

В казахстанских годовых отчетах эта практика с презентацией композиции совета директоров только начинает внедряться – в этом году в 5% отчетов приводятся подобные данные, в то время как биографии членов совета директоров приводятся в более чем 90% отчетов. Система функционирования совета директоров тоже не всегда раскрыта в казахстанских годовых отчетах – более половины компаний не уделяют внимание практически никаким аспектам этой сферы раскрытия информации. Например, только 32% компаний хотя бы частично раскрыли вопросы оценки совета директоров и системы корпоративного управления. 28% осветили критерии независимости директоров. 38% описали процедуры отбора и назначения директоров. В большинстве случаев компании, описывающие такие детали системы корпоративного управления, как раз и входят в 30 лучших. Это все еще далеко не повсеместная практика.

Другой важный аспект – показать работу совета директоров. В этом году в 24% казахстанских годовых отчетов достаточно внимания уделено тому, какие решения принимал и как работал совет директоров. Еще 32% компаний привели краткие данные на этот счет. Это на самом деле довольно неплохо.

Традиционно много внимания в международной практике уделяется также работе комитетов. Это связано с тем, что комитеты при совете директоров как раз следят за легитимностью системы корпоративного управления и за тем, насколько качественно она функционирует. Освещение работы комитетов – одно из главных отличий между годовыми отчетами казахстанских компаний и, скажем, европейских. Зачастую в Казахстане преобладает очень формальное отношение к работе комитетов при совете директоров, и в годовых отчетах это хорошо видно. Только 9% компаний в нашем рейтинге подробно рассказали о том, что делали комитеты в отчетном году, еще 35% дали на этот счет очень краткую справку. Более половины отчетов почти ничего не сказали о том, как работали комитеты.

Принятие решений исполнительным органом зачастую читателя интересует меньше, потому что весь отчет об операционных и финансовых результатах деятельности – это фактически отчет менеджмента о проделанной работе. В отношении исполнительного органа пользователей отчета в первую очередь интересует вознаграждение.

Среди крупных зарубежных компаний и в требованиях крупных регуляторов отчет о вознаграждении руководства (который занимает обычно порядка 10 страниц годового отчета) стал нормой. В этом отчете раскрывается вознаграждение совета директоров, но еще большее внимание уделяется вознаграждению исполнительных директоров. Указывается сумма вознаграждения для каждого исполнительного и неисполнительного директора со всеми составляющими. Составляющие вознаграждения часто зависят от достижения компанией ряда КПД, поэтому следует сделать детальный анализ этих КПД и указать, как они повлияли на размер вознаграждения конкретного директора в отчетном году. Новым трендом становится включение ESG-индикаторов в число КПД, от которых зависит вознаграждение руководства. Публикация отчета о вознаграждении, с одной стороны, должна показать, что для менеджмента существует эффективная система мотивации, а с другой – продемонстрировать транспарентность компании. Готовность или неготовность раскрывать подобную информацию очень много говорит об уровне корпоративного управления в организации. И именно этот аспект часто показывает, насколько закрытым является казахстанский бизнес, даже если это государственная компания, и даже если листинговая. Только в двух отчетах мы нашли в этом году полноценный рассказ о вознаграждении руководства. И обе компании имеют листинг в Лондоне. Казахстанские регуляторы пока не требуют большой прозрачности от бизнеса.

Будущее

В последние годы уже стало заметно усиление взаимодействия бизнеса с широким кругом заинтересованных сторон, и этот тренд будет только усиливаться. Ожидается, что внимание инвесторов к учету интересов стейкхолдеров будет расти, сами заинтересованные стороны будут активнее, а регуляторы – требовательнее.

В Казахстане этот вопрос подотчетности бизнеса развивается явно медленнее. Сами заинтересованные стороны (даже работники и клиенты) пока не слишком активны и, за исключением отдельных громких инцидентов, слабо проявляют свои интересы. Бизнес тоже зачастую не выражает готовности к превентивной работе в направлении устойчивого развития. Так что, вероятно, развитие вопросов взаимодействия с заинтересованными сторонами будут мотивировать в первую очередь зарубежные инвесторы и регуляторы.

Казахстанская фондовая биржа уже явно создает стимулы для устойчивого развития листинговых компаний. Интересно и ноябрьское выступление председателя Агентства Республики Казахстан по регулированию и развитию финансового рынка Мадины Абылкасымовой, которая рассказала об основных чертах разрабатываемой Концепции развития финансового сектора до 2030 года. Глава нового финансового регулятора отметила, что недостаточная прозрачность деятельности предприятий реального сектора экономики является одним из факторов, сдерживающих инвестиции в частные компании, повышение их стоимости и конкурентоспособности. В связи с этим к финансируемому бизнесу будут предъявляться более высокие требования по раскрытию информации, корпоративному управлению и внедрению принципов устойчивого развития. Это значит, что для привлечения различных видов финансирования предприятиям, возможно, придется задуматься о том, что они делают в рамках воздействия на заинтересованные стороны, и раскрывать ESG-данные.

В зависимости от того, какие реальные черты в регулировании приобретет данная инициатива, это может стать качественным сдвигом в прозрачности и уровне менеджмента казахстанского бизнеса. В любом случае очевидно, что все регуляторы видят проблему раскрытия информации и, похоже, намерены способствовать ее решению.

Так или иначе тренд на качественную отчетность, в первую очередь по нефинансовым вопросам, и на работу с заинтересованными сторонами будет усиливаться и в Казахстане.